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1、华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。
2、表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。
3、 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套 ipd流程打动。
4、 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。
5、挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）
6、社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响）
7、经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化）
8、管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养）
9、客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）
10、一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界 500强到 1990年，近一半在榜上消逝）
11、在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文
12、华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。
13、我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。
14、企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
15、微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯。
16、这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
17、这驱动华为从流程、组织和 IT方面进行坚持不懈地改进：
18、……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。
19、……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！
20、……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高）
21、基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目：
22、……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、集成供应链（BOM、 ISC、采购管理）、客户服务（第三方满意度）
23、……IT与流程（数据中心， IT策略规划）
24、……财务（账务体系，海外财务）
25、……人力资源（Hay项目、组织设计、考核及资源池）
26、在组织、流程、 IT方面，华为从 1998年以来，开展了一系列重要的管理变革，主要目的是提升对客户需求的理解、实现、交付能力。
27、……自行开发（管理信息系统、局部业务、最动化）
28、……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、人力资源管理系统）
29、……全面建设（IT战略规划、业务变革 IPD/
30、 ISC/财务四统一，企业数据中心、数据仓库、 WEB应用平台）
31、 1998年，华为就进行了 IT战略规划
32、如今的华为流程和 IT取得了巨大的成功
33、……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、规划层、执行层
34、……成立 BPE/FPE负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门），负责流程建设与管理、 IT需求分析与管理等，网络遍及各分支机构。
35、……成立公司级的变革项目管理部(PPMD)
36、……借用了宏观 IPD的流程思路，有需求管理流程（RM）、变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD），设置 DCP点。
37、……PMOP流程分概念、计划、开发、验证、推行、生命周期六个阶段。其中验证阶段有流程的试点，类似于 Beta测试。
38、……在流程开发过程中，不同层级的流程，和系统设计一样，分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、指导书和模板等，由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE）,组织业务变革管理团队和 IT团队，以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）
39、……不同层级的流程由流程的 owner审核发布申请审核（产品线总监、体系总监）
40、……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it体系）
41、文件的起草、组织评审、发布后的文控由实体组织来完成，管理团队主任来审批，流程 owner来发布申请审核，不会仔细看流程的内容，对其不负责。
42、……流程适用性的审视:每年，识别出继续使用的流程、需要优化的流程、需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。
43、质量部负责，对本业务领域流程进行例行审计，重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题）
44、流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估，并指出改进机会。
1、Ⅰ素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色
2、Ⅱ华为素质模型构建过程有哪些值得借鉴的地方
3、其实企业在做素质模型的时候一般都会根据企业的文化和发展战略来构建。不同的企业因受行业等各种因素的影响，其构建的素质模型是不同的，但好的素质模型确实有很多借鉴的地方，因为素质模型是所有人才测评的基础，可想而知他的重要性了。建议企业在构建素质模型时还是找比较专业的人才测评公司，尤其是在第一次构建的时候，因为人才测评是基于心理学、测量学、统计学等的基础上，不是学这些专业的在刚开始的时候可能会有些困难。我这边有收集的一些素质模型的案例，银行、凯迪、电力公司、大众、神龙等。
4、早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
5、华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。
6、能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。
7、现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。
8、尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。
9、任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。
10、每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。
11、这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。
12、华为公司自创的一套对人员进行全面测评模型，按不同专业领域对人的能力水平等进行评价测试。
13、Ⅳ素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色
14、中国企业经过三十多年的快速发展，很多企业做到世界500强乃至标杆型企业。企业发展除了在营销策略、战略谋定、国际化布局、企业文化、研发策略等方面有特别的成功基因，更重要的是，它始终让人力资源管理成为业务发展的重要支撑。
15、华为在素质模型中应用的便是"高效组织的三力系统构建与应用"，高效组织三力模型分为动力、合力和能力。使用了一下四大工具：
16、实践所得，华为的成功值得学习，他充分的在人力资源管理体系应用了胜任力模型(高校组织的三力模型的构建与应用)，并且以业务驱动的人力资源管理。
第二章：项目启动阶段工具与模板
◆任命项目经理——给项目经理授权
◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构
◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责
◆华为项目启动工具与模板运用：
第三章：项目计划阶段工具与模板
◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法
◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式
第四章：项目实施与监控阶段工具与模板
◆华为项目监控模板与项目管理制度：
第五章：项目收尾阶段工具与模板
◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员
3、成功项目管理各阶段重要关键点
◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？
第八章：项目管理软件Project2007实战演练
要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件
具体模板和工具为表格，可发邮件至activechan@163.com索取
